Las 10 características que tiene una universidad innovadora

Mi primer contacto con una universidad norteamericana se remonta a 1994, hace ya más de 20 años. Entonces era residente de cirugía general y digestiva en el Hospital Clínico San Carlos y me concedieron una rotación por el Departamento de Cirugía del Hospital Beth Israel de Boston (antes de su fusión con el New England Deaconess), uno de los buques insignia de la Facultad de Medicina de Harvard. Luego, a principios de 1996 me fui a Boston con una Beca de Ampliación de Estudios del FIS. Esta vez como «research fellow in surgery» de la Harvard Medical School en el Departamento de Cirugía del Beth Israel Deaconess Medical Center.

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Desde entonces, mi contacto con las facultades de medicina norteamericanas ha sido constante. Esto culminó en 2012, cuando mi condición de co-director del consorcio Madrid-MIT MVision me permitió disfrutar, intelectual y profesionalmente, de mi afiliación al MIT.

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Desde luego que hay muchas diferencias entre las universidades norteamericanas y las españolas. Sin duda. Desde la financiación a la disponibilidad de recursos, del acceso de los estudiantes a la selección del profesorado. Pero si tengo que elegir las 10 características que influyen más para diferenciar a Harvard y, especialmente, al MIT del resto diría que son:

1. Red social muy conectada
2. Confianza intra e interpersonal
3. Responsabilidad (individual y colectiva)
4. Espíritu de pertenencia
5. Transparencia
6. Capacidad de pensamiento crítico (individual y colectiva)
7. Disponibilidad y Accesibilidad («de» y «a» los más influyentes)
8. Capacidad de hacer pública y difundir su visión
9. Sentimiento de transcendencia
10. Necesidad de traducir conocimiento en impacto social

Un ejemplo de una forma muy peculiar de tratar un problema grave, al estilo MIT

¿Qué fue de….? Las Google Glass

Parece que fue hace un siglo cuando todos hablábamos de las Google Glass en Medicina. El gadget de Google, lo último de lo último, es «the next big thing» de la que nadie habla ya casi. Y el primero Google, que parece más interesado en sus nuevos wearables (reloj). ¿Qué ha podido pasar?

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El primer problema está en los usuarios. Hay que tener mucho aguante, ser muy geek, o ambas cosas para soportar la mofa generalizada que se organiza cuando entras a cualquier sitio con las gafas en cuestión. Por mucho que todos quieran probarlas, lo primero es apuntarte con el dedo y reírse. Así no hay quien consiga un producto de consumo masivo.

Por otro lado, Google no ha ayudado mucho manteniendo un perfil bajo en el proyecto. Se ha implicado poco (¿problemas de patentes? ¿problemas con la tecnología?). Ha trasladado toda iniciativa a los desarrolladores que, como buenos emprendedores, fracasan mucho. Y rápido.

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Y si hablamos de la aplicación específica a medicina, sólo tienes que juntar emprendedores que no hacen los deberes, médicos que no representan al común de los profesionales y sistemas de historia clínica electrónica cerrados y el fiasco alcanza proporciones épicas.

En resumen, Google Glass es una idea adelantada a su tiempo. Habrá que esperar.

Los líderes del nuevo orden

Dice Clayton Christensen, profesor de la Facultad de Económicas de Harvard, que el reto al que se enfrenta la sanidad, hacer que la atención sea accesible y asequible para todos, no es exclusivo de este área. Y todo el mundo busca la “disrupción”.

Según Christensen, hay tres ejes sobre los que actuar: 1. Tecnología simplificadora 2. Innovación en el modelo de negocio 3. Red de valor disruptiva.

Y en cuanto a la gestión del cambio…

«Generally, the leading practitioners of the old order become the victims of disruption, not the initiators of it. But properly educated, the leaders of the existing systems can take the lead in disrupting themselves—because while leaders instinctively view disruption as a threat, it always proves to be an extraordinary growth opportunity. Hence, IBM played a huge role in creating the personal computer industry; the department store Dayton-Hudson launched Target; and Hewlett-Packard created and grew to dominate the disruptive ink-jet printer business. When they follow the rules we’ve described in our research, the leaders in the old indeed can become the leaders of the new.»

Si quieren saber más, les recomiendo que lean este extracto del libro del propio Christensen, Jerome Grossman y Jason Hwang.

Y si quieren aprender más sobre innovación y liderazgo, les recomiendo la iniciativa del MIT a cuya cabeza esta Fiona Murray.