Innovación sanitaria

Es probable que no haya sector más complejo de entender y, consecuentemente, de gestionar que el de la sanidad, entre otras cosas porque los sistemas sanitarios no se diseñaron, sino que construyeron a partir la práctica médica, de la medicina tal como se practicaba en siglos pasados.

Era una profesión liberal, en la que el servicio prestado por el profesional era el valor, la motivación era el instinto de supervivencia y el objetivo resultaba de la lucha por retrasar el momento de la muerte por la aparición y desarrollo de eventos agudos, infecciones o traumatismos. El modelo de negocio era el pago por el servicio, ya que el pago por el resultado hubiera sido inaceptable para los profesionales ante su escasa efectividad para curar el daño.

En las dos últimas décadas se ha producido un aumento constante de la complejidad de la prestación de servicios sanitarios, junto con el incremento sostenido del gasto, tanto en porcentaje del PIB dedicado a la sanidad como de “dólares/persona”. De todos los países de la OCDE, Estados Unidos gasta el 18% de su PIB en sanidad, mientras que la mayoría de los países europeos oscilan entre el 8% y el 12%. Este crecimiento constante no es una sorpresa, ya que había sido descrito en los años 60 del siglo XX. La realidad es que ni la sanidad en USA ni en Europa es capaz de producir incrementos significativos de productividad (definida como prestación de más servicios por el mismo gasto o mismos servicios por menos gasto). Sin embargo, los costes de producción (especialmente de sueldos y de nuevos productos) han ido aumentando. Todo ello se hace más relevante cuando se compara con otros sectores productivos. Esa incapacidad de aumentar la productividad fue nombrada como «la enfermedad de los costes» por William Baumol y William G. Bowen. No es atribuible a los profesionales, sino a la esencia misma del modelo.

Pero veamos algunos hechos. Si revisamos los resultados de productividad en el NHS entre 2000 y 2008 se comprueba una leve caída de la productividad, especialmente en los hospitales. Resultados similares han sido publicados por el McKinsey Global Institute para el sector sanitario en USA. Si lo hacemos, intentando aplicar el mismo modelo, vamos a obtener los mismos resultados. Esto no sería un problema si el sistema sanitario produjera una mejora equivalente en los resultados en salud. Sin embargo, no es frecuente que se midan con precisión esos resultados y, en muchos casos, desconocemos los efectos.
Innovación sanitaria

Definición

Investigar es invertir dinero para generar conocimiento e innovar es utilizar el conocimiento para generar valor. Nuestro país ha tenido un enorme éxito en el aumento de calidad y cantidad de producción científica, medida por el factor de impacto de las publicaciones. De hecho, se encuentra entre los 10 primeros países. Sin embargo, cuando se miden indicadores de transferencia de conocimiento al sistema productivo (patentes), España ocupa un modesto lugar y se sitúa a más de 30 puestos de la cabeza.

En nuestra opinión y después de décadas de producción de conocimiento, la producción de patentes es una condición necesaria pero no suficiente para mejorar la innovación del sector.

Objetivo

Sería necesario plantear la innovación como su aplicación para responder a los 5 grandes problemas de los sistemas sanitarios definidos por Sir Muir Gray:

1. Variación no deseada en resultados y calidad
2. Daño a los pacientes
3. Inequidad por el deficiente uso de los recursos
4. Desperdicio de los recursos sin maximizar el valor
5. Fracaso en la prevención de la enfermedad

Realmente, cualquier sistema que se base en la actividad y no en el valor producido para sus beneficiarios adolecerá del mismo problema: el aumento de actividad se acompañará de un aumento del gasto y del coste, y no de la productividad. Y ¿qué es el valor? La mejor definición al respecto es la propuesta por Muir Gray: resultados (beneficio – daño) + calidad percibida/ costes (€ + tiempo + CO2).

En cualquier caso, Muir Gray propone tres tipos de valor para conseguir la transformación del sistema: valor de asignación de recursos (mejora en la toma de decisiones de asignación de financiación a distintos programas), valor técnico (mejora de los resultados en salud tanto para la persona como para la población) y valor personalizado (mejores resultados para el individuo atendiendo a sus expectativas).

Para poder obtener lo anteriormente expuesto, es preciso realizar una transformación hacia un modelo basado en el valor. Eso conlleva la introducción de innovación disruptiva a partir de tres elementos:

1. Nuevo modelo (basado en valor para el paciente y no en la actividad)
2. Red de valor disruptiva (innovación social)
3. Tecnología habilitadora

Sabemos lo que queremos

Existen intervenciones quirúrgicas que no son dolorosas. Que no sangran. Que no producen infecciones postoperatorias.

Hay intervenciones quirúrgicas que se producen sobre el cuerpo digitalizado de cientos, de miles, de millones de pacientes que pasaron por nuestras consultas, urgencias, hospitalización, quirófano, y nos dejaron su información para que aprendiéramos.

Es una obligación extraer conocimiento de los datos digitalizados de nuestros pacientes para ofrecerles una asistencia sanitaria de valor. Es decir, con la maxima efectividad, el menor daño, a un coste ajustado, en un tiempo adecuado y sin consumir más energía de la necesaria.

La curación empieza por la comunicación

Una nueva tribuna del pasado. Publicada en Diario Médico en 2011.

Recientemente fui invitado a reflexionar públicamente sobre el médico del futuro. Era todo un reto ante un entorno tan rápidamente cambiante y tan aparentemente inestable, en el que se oyen ecos de medicina centrada en el paciente, de medicina personalizada y de tecnologías de la comunicación y la información para la salud. Pero, sin duda, es interesante pensar en el ejercicio de la Medicina en un escenario que no existe y que vamos a contribuir a crear.

Durante la preparación, empecé a reflexionar sobre la medicina tecnologizada del futuro, sobre los biomarcadores, los biomateriales, la ingeniería genética, las nanoparticulas, los exoesqueletos, la realidad aumentada, las redes neuronales, los sistemas expertos y la cirugía robótica. Eso es lo que se espera de un cirujano dedicado a la innovación tecnológica. Pero sorprendentemente, todo lo que imaginé parecía Minority Report, la pesimista y oscura película futurista de Steven Spielberg. Mi cerebro, como cualquier otro, es capaz de construir el porvenir a partir de su experiencia presente. Por tanto, me resultaba imposible predecir algo que no existe en la actualidad. Sólo estaba proyectando el presente en el futuro.

Pero lo que no puede ser no puede ser. Y además es imposible. Aumentar un año más la vida de los ciudadanos de los países occidentales no es el principal problema de los sistemas sanitarios. Afortunadamente, la expectativa de vida de nuestros conciudadanos supera los 80 años. Y debo añadir que a ello contribuye poco la medicina curativa. Sin embargo, vaya donde vaya, hable con quien hable, siempre escucho lo mismo: «El problema es la comunicación«. Da igual que sean pacientes o profesionales, sanitarios o gestores. Siempre es lo mismo. Porque la comunicación es el acto primario de la asistencia sanitaria. La relación entre los profesionales sanitarios y el paciente, su diagnóstico, el pronóstico e incluso el tratamiento descansan sobre la comunicación. Incluso el soporte en la recuperación tiene el mismo fundamento. No podemos evitar ser animales sociales.

Por eso cuando tengo que pensar en la utilización de la tecnología para mejorar la sanidad me surgen preguntas: ¿medicina centrada en el paciente? ¿En qué hemos estado centrados hasta ahora? ¿En nosotros mismos? Parece ser que, en gran medida, el avance de la Medicina moderna ha estado enfocado en la superespecialización y no en el paciente. Nos hemos convertido en expertos y superexpertos científico-técnicos. Pero en el futuro será imposible que los gadgets mejoren la calidad de la asistencia si no conseguimos que esos valiosos superexpertos que hemos creado mejoren el proceso de comunicación con sus pacientes.

Empezar a cambiar
Ha llegado el momento de cambiar desde dentro. Mejor que empecemos nosotros a tomar conciencia. ¿No lo consideran necesario? Miren a su alrededor. Todo va más rápido de lo que podemos resistir. Con las nuevas herramientas de comunicación en internet se está produciendo la mayor redistribución incruenta de poder que las sociedades humanas occidentales han vivido nunca. Y el ejemplo de las consecuencias de la resistencia a ese gran cambio lo están experimentando los países árabes de manera sangrienta. Todo ello es debido a una redistribución del flujo de comunicación y conocimiento. La tecnología que se creó hace ya muchos años está dando verdadero poder al ciudadano. Por ello, crear un mejor futuro es un reto del presente. Y en sanidad también. El conocimiento debe ser abierto, transparente y compartido. No necesitamos que los expertos sepan cada vez más pero sólo para ellos. Es urgente que todos los profesionales del sistema sanitario seamos capaces de solventar los problemas y compartir las soluciones.

Y a los médicos, la tecnología nos tiene que servir para eliminar lo que de rutinario y burocrático tiene la asistencia sanitaria. Debe llevarnos donde tenemos que estar, junto a nuestros pacientes. Porque médicos somos pocos, pero pacientes somos todos.

Una tribuna con Mañez sobre el cambio

Aquí va una tribuna publicada en colaboración con Miguel Angel Mañez en Diario Médico en 2010. Algunas cosas han cambiado, pero no parece que a mejor.

Ejecutar cualquier acción tiene un coste de oportunidad. No ejecutarla, también. Y en sanidad, seguir como estamos sólo hará que pronto estemos mucho peor. Fundamentalmente porque para mantener el nivel de prestaciones y calidad que se proporciona ahora, sin introducir ningún cambio, tendremos que afrontar un aumento imparable en los costes y, consecuentemente, un incremento del gasto sanitario. Nos mantendremos así encerrados en el bucle producción-administración, sin ninguna capacidad para tomar una decisión de calidad que lleve a utilizar la sanidad como motor económico a través de la innovación. Mucho menos podremos integrar ésta en el aumento de la eficiencia y la productividad del sistema.

Es necesario preparar una estrategia nítida de cambio, que pueda convencer a todos los agentes de que el esfuerzo de hacer supera la comodidad de no hacer nada. Si lo dejamos todo igual, sólo conseguimos: a) seguir disfrutando de los beneficios actuales (realmente cortoplacistas), b) continuar asentando las costumbres y vicios del sistema, y c) consolidar los errores del pasado, que algunos exhiben como un triunfo. Debemos empezar a analizar punto por punto todo lo positivo que puede implicar una reforma del sistema iniciada desde abajo.

La primera reforma radical está en el ámbito político. Nada más lejos de nuestra intención que cuestionar la organización del Estado, respaldada democráticamente, pero los ciudadanos tenemos la percepción de que la organización práctica del Sistema Nacional de Salud (SNS) es ineficiente como consecuencia del marco legal.

La Ley General de Sanidad, base común para todos los servicios de salud, se percibe como un obstáculo y no como un medio para construir escenarios que funcionen. Las herramientas y estructuras que creó dicha ley ya cumplen 24 años y tal vez sea el momento de adaptarla a las necesidades de una sociedad diferente que precisa de un entorno sanitario ágil y sostenible. Hay que perder el miedo secular a modificar las leyes, ya que no son el escollo a evitar sino el eje que debe guiarnos; y más en el caso de una ley que ya está quedando claramente desfasada.

La clase político-administrativa, pese a tener claramente identificados los problemas organizativos, no ha podido elaborar soluciones reales a los problemas. Las debilidades del sistema siguen afianzándose y eso provoca que sigamos en un entorno sin fórmulas organizativas ágiles para los servicios sanitarios, sin una planificación de recursos humanos centrada en las necesidades y sin un mecanismo de incorporación de resultados de proyectos de investigación e innovación.

En un sistema basado en el conocimiento, sin información no puede haber una gestión eficiente, con todo lo que ello implica. Aunque estemos en un entorno tecnológico avanzado, nuestro sistema tiene tales defectos en la gestión de la información que, por ejemplo, ni siquiera se dispone de un registro fiable de profesionales. En la era de la comunicación, en todo el SNS resulta imposible usar y compartir herramientas interoperables, escalables y sólidas. Y lo que es peor, las actividades orientadas a su consecución por parte de los reguladores-financiadores son tímidas, lentas e ineficientes. Un buen comienzo sería el de compartir información por todos los servicios de salud, que sea pública, que se utilicen criterios idénticos en todo el país y que se asiente una cultura de transparencia en el sistema. Sin embargo, ¿estamos realmente preparados para ello?

Profesionalizar la gestión
Además, no se puede seguir utilizando a los gerentes como piezas políticas. La profesionalización de la gestión sanitaria es otra reforma necesaria. Las consejerías deben confiar en sus técnicos, hacer benchmarking y olvidarse de la microgestión porque es un vestigio de una administración obsoleta y la base de la desconfianza de los profesionales sanitarios.

Habría que desarrollar planes estratégicos que permitan la armonía de gestión y que proporcionen a los gestores las coordenadas de referencia para ser valorados, objetivamente, mediante indicadores adecuados para los objetivos propuestos. Si queremos exigirles resultados, es fundamental permitir cierto margen de actuación, proporcionar herramientas de gestión potentes y en el marco de una estrategia clara promover la competencia entre centros, la comparación y el intercambio de experiencias. Sin esas medidas es imposible una evolución de las organizaciones: cambiar desde la cultura proteccionista a una cultura de responsabilidad.

Según datos recientes, en los países occidentales los médicos ocasionan, directa o indirectamente, el 90 por ciento del gasto sanitario. ¿Qué les impide controlarlo? Múltiples factores influyen en la ineficiente toma de decisiones: la falta de formación adecuada, una deficiente gestión de la información, la desconfianza en los niveles políticos y gestores, la ineficiencia de la Administración, la presión por pares, la presión social, el marco jurídico inadecuado, la desmotivación y el auge de la medicina defensiva, entre otros.

Intereses individuales y colectivos
Además, las organizaciones corporativas profesionales deben aprender a alinear los intereses individuales con los beneficios colectivos, ya que es fácil que estos últimos se diluyan. Sólo de esta forma pueden llegar a un grado de responsabilidad tal que les permita hacer una reflexión colectiva y promover cambios que, a medio y largo plazo, impliquen un escenario mucho más sostenible en el sistema sanitario.

Así, tanto desde un punto de vista individual como colectivo, la última reforma radical pasaría por conseguir un compromiso global de los profesionales con la eficiencia y la calidad. Para ello es necesario desarrollar tres ejes fundamentales: formación, desarrollo profesional vinculado a la estrategia global del sistema de salud e implicación en la gestión de sus instituciones sin cometer los errores ya conocidos del National Health Service.

Continúan surgiendo iniciativas que plantean análisis y propuestas sectoriales de reforma, pero se hunden en la timidez frente a la radicalidad. Ya tenemos experiencia del resultado de intentar evitar el pánico en épocas de crisis y ha salido una tragedia griega. Parafraseando a Einstein, en sanidad «insanity is doing the same thing over and over again expecting a different result«.

Healthcare IoT

El concepto «internet of things» (internet de las cosas) fue propuesto en el MIT por Kevin Ashton, a finales del siglo XX y surge de la evolución tecnológica que relaciona la interconexión digital de los dispositivos que nos rodean con la ideología del internet del siglo XXI:

1. Detección de datos e información personal
2. Interconexión social
3. Comunicación en red
4. Almacenamiento de datos
5. Computación en nube
6. Minería de datos
7. Inteligencia artificial

Actualmente, un gran número de objetos están diseñados para detectar y transmitir datos individuales relacionados con la actividad personal y social. Y de todos el más relevante es el teléfono móvil.

Este dispositivo, el teléfono móvil, evolucionó de ser un mero terminal de comunicación interpersonal por transmisión de voz a un sensor/conector del individuo con internet y, por tanto, con el resto del mundo enganchado a la misma red. Pasó de ser un «cell phone» a ser un «smartphone». De tonto a inteligente.

Pero ahora, poco tiempo después del lanzamiento del iPhone, el dispositivo que inició la popularización del teléfono inteligente, queda poco que no sea potencialmente «inteligente». Gafas, camisetas, calcetines, zapatillas de deporte, lentillas, frigoríficos, coches, edificios… incluso hay condones inteligentes.

Parece evidente el potencial uso de los datos recogidos por todas estas «cosas» con fines médicos y sanitarios. Sin embargo, no resulta fácil entender como toda esta información acumulada se utilizará para hacer realidad una medicina 5P, personalizada, predictiva, participativa, preventiva y poblacional.

De entrada, carecemos de un modelo de uso sensato. Y si lo tuviéramos, sería antiguo, porque la sociedad no evoluciona a la misma velocidad que la tecnología. Es el precio que pagamos por la ley de Moore.

La inteligencia no está en las respuestas, sino en las preguntas que tenemos que afrontar con los datos sanitarios. Pero resulta que, más que preguntas, a mi me vienen a la cabeza meras conjeturas:
¿Qué significan determinados datos en un individuo?
¿Nos estamos dejando alguno fuera?
¿Significan lo mismo en todos?
¿Estamos recogiendo datos innecesarios?
¿Qué haremos cuando detectemos cambios en los datos?
¿Qué capacidad de predecir algo relevante tienen?
¿Qué impacto tiene recoger y almacenar datos en la salud individual y de la población?
¿Cómo almacenamos los datos?
¿Cuánto tiempo se guardan?
¿Dónde se guardan?
¿Quién los guarda?
¿Quién los explota?
¿Quién paga esta fiesta de información?
¿Qué valor estamos dando a pacientes, profesionales y gestores?

Os recomiendo este informe de Intel Security, antes McAfee, sobre la sanidad y el internet de las cosas.

La crisis de los costes sanitarios

Kaplan y Porter analizaron el problema que subyace en la crisis de los costes sanitarios.

Básicamente, el asunto no radica en el envejecimiento de la población o en el mayor uso de tecnología más costosa. Lo que ocurre es que nos hemos pasado la vida midiendo lo incorrecto de manera incorrecta. De entrada, no atribuimos un significado correcto a la palabra «coste».

Para solucionarlo, hay que empezar por considerar los problemas completos, asignando costes a los «outcomes», a los resultados. Y entonces entramos en el concepto de «valor»

Transformación sanitaria: la salud en los tiempos del big data

Sin título

Que dice Zek Emanuel que la reforma sanitaria en Estados Unidos triunfará gracias al «big data»

Para nosotros, en la Unidad de Innovación del IdISSC, la transformación sanitaria sólo se desarrollará si conseguimos innovar en:

1. Modelo

2. Tecnología

3. Sociedad

Los datos, aplicados sobre el modelo correcto, nos permitirán responder a las preguntas de los tres actores principales del sistema: pacientes, profesionales y gestores.

Pero siempre tenemos que recordar que si no cambiamos el modelo no podremos hacer preguntas inteligentes, ni entender si los resultados esperados (calculados según los resultados experimentales de la Medicina Basada en la Evidencia) se corresponden con los resultados reales de los sistemas sanitarios.

Innovación y seguridad del paciente

Un sistema sanitario debe tener la innovación, es decir la transformación del conocimiento en valor, como una prioridad.

Más aún cuando se trata de conseguir una asistencia sanitaria más segura. El fin de la innovación es doble:

1. La mejora continua de los resultados
2.La capacidad de valorizar el conocimiento, introduciendo la posibilidad de obtener un retorno para las organizaciones.

Lamentablemente para los pacientes, el sistema sanitario no fue diseñado como una organización de alta fiabilidad en la forma que lo fueron las centrales nucleares o el control del tráfico aéreo para los ciudadanos o los pasajeros.

Un informe reciente de la Joint Commission hacía notar que “We discovered that the ways that high-reliability organizations generate and maintain high levels of safety cannot be directly applied to today’s hospitals” (Chassin M, Loeb JM, High reliability healthcare: getting there from here. The Milbank Quarterly, Vol. 91, No. 3, 2013 (pp. 459–490)).

Pero tampoco tiene la resiliencia, o capacidad del sistema para sobrevivir y retornar al nivel operativo normal tras los retos a lo que se le somete.

Por eso, desde la perspectiva de la ingeniería de la resiliencia se sugiere “a resilience approach that recognizes any organizational system is inherently flawed, operating close to its performance limits, and requires management of deviations as soon as possible after they are detected” (Nemeth C, Cook R, Reliability versus resilience: what does healthcare need? Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting 2007;51:11 621-625).

Big Data y Medicina 5P

Con el término Big Data se denomina a las grandes colecciones de datos digitalizados que por su tamaño y complejidad no se pueden procesar con las herramientas tradicionales.

Aún con el desarrollo tecnológico actual, estas grandes bases representan problemas de gestión, tanto por la manera en que se capturan los mismos, como por los requerimientos para su búsqueda, almacenamiento, análisis y visualización, con el fin de que sean de utilidad.

La explotación de la Big Data tiene usos potenciales de gran valor; con las herramientas de minería de datos adecuadas sería posible identificar patrones y marcadores de comportamiento individual y colectivo, así como verificar los resultados de una actividad en contextos reales, no experimentales, como se ha hecho en el marketing, por ejemplo.

Dada la importancia social y la cantidad de datos que se generan en la atención sanitaria, ésta es una de las áreas con mayor potencial en esta nueva línea de las TICS. Tanto los pacientes como los financiadores, los proveedores de servicios sanitarios y los profesionales generamos gran cantidad de datos. Su explotación, por analogía con otros sectores, nos trae la promesa futura de conseguir una medicina personalizada, predictiva, preventiva y participativa (Medicina 4P). Aunque, personalmente, creo que es obligatorio incluir una quinta P: Poblacional (para toda la población).

Los resultados del uso de la Big Data sanitaria no serán ni inmediatos ni siempre beneficiosos. La complejidad es grande y los retos de su utilización son:

1. Extraer conocimiento de fuentes heterogéneas y complejas, a veces no estructuradas.

2. Comprender notas clínicas no estructuras en su contexto correcto.

3. Gestionar adecuadamente gran cantidad de datos de imagen clínica y extraer información útil para generar biomarcadores.

4. Analizar los múltiples niveles de complejidad que van desde los datos genómicos hasta los sociales.

5. Capturar los datos de comportamiento de los pacientes, a través de distintos sensores , con sus implicaciones sociales y de comunicación.

6. Evitar los problemas de privacidad y “profiling” que pueden generar riesgos para los individuos.

Un ejemplo de basa de datos abierta para uso secundario (investigación), a partir de los datos de pacientes ingresados en la UCI del Beth Israel Deaconess Medical Center, en colaboración con el Massachusetts Institute of Technology, cuyo director es Leo Celi, es MIMIC II
mimic

Tenemos que afrontar esos retos y dedicar esfuerzos a gestionarlos desde los niveles político, tecnológico y sanitario. Mientras, habrá que ir desarrollando nuevos marcos y sistemas de referencia que faciliten trabajar en las tres grandes fuentes de Big Data sanitaria para el éxito de una Medicina 5P: 1. Historia Clínica e Imagen Médica 2. Redes sociales y sensores 3. Las “ómicas” (genómica, transcriptómica, epigenómica, proteomica, metabolomica, microbiomica, exposómica y «socialómica»).

El médico conectado

Nueva versión de la Tribuna publicada en la versión en papel de Diario Médico

Hace ahora nueve años, Diario Médico, a través de Rosalía Sierra y Alain Ochoa, me propuso iniciar un “blog” en su plataforma. No sabía muy bien ni qué era un blog ni qué implicaciones tendría eso para mi, personal y profesionalmente. Pero acepté y el 17 de Octubre de 2005 apareció la primera entrada de “Panorama desde el Puente”. Más tarde abrí otros dos más (“Si es difícil es que lo estás haciendo mal” y “El blog de Julio Mayol”). En ellos contaba historias o reflexionaba sobre la realidad sanitaria

Personalmente, fue una gran experiencia. Profesionalmente, me sirvió para contactar con personas de diferentes ámbitos, incluidos algunos de mis pacientes o sus familiares, a las que no hubiera conocido sin ese nuevo vehículo de comunicación. Poco a poco, la llamada “web 2.0” me fue conectando con el gran universo que existía más allá de mi Unidad, mi Servicio y mi Hospital. Hasta que en 2009, desde Diario Médico me volvieron a proponer “twittear” una intervención quirúrgica. Mucho antes de que se retransmitieran cirugías con Google Glass, llevamos a cabo procedimientos quirúrgicos que eran comunicados en tiempo real.

El mundo se ampliaba y poco tiempo después, junto con el Dr. Otero de Pablos, entonces estudiante de Medicina y ahora residente de Cirugía en el Hospital Clínico San Carlos, nos propusimos crear una plataforma para favorecer el intercambio de información entre profesionales sanitarios, independiente de su nivel formativo. Así nació MED&LEARN, en Facebook. La página cuenta con unos 2000 miembros, en la que participan como en una sesión clínica continua.

Ahora mi vida digital se compone, además de los antiguos blogs, de un sitio propio en internet (www.juliomayol.com) de Twitter (@juliomayol, 10.323 seguidores), LinkedIn (2284 conexiones) y Facebook (849 amigos). Los tres son canales de comunicación de uso diario en los que entremezclo lo profesional con lo personal. No puedo molestarme porque se me considere un profesional sanitario hiperconectado.

Cuando dimos los primeros pasos para la creación la Unidad de Innovación del Instituto de Investigación Sanitaria San Carlos (IdISSC), como parte de la red ITEMAS del ISCIII, percibimos que la capacidad de conectar podría ayudarnos en el apoyo y difusión de la innovación, tanto dentro como fuera del Hospital Clínico San Carlos. Y lo cierto es que hemos profundizado en esa idea, no sólo por la cantidad de conexión sino por el análisis de los datos y la generación de conocimiento, productos y servicios derivados de la misma. Así, mediante Lynguo, la herramienta del Instituto de Ingeniería de Conocimiento de la Universidad Autónoma de Madrid, hemos explorado las redes sociales para conocer, de manera no invasiva, la opinión de los usuarios en materias sanitarias variadas, incluida la innovación. Esto nos ha ofrecido una ventaja competitiva al permitirnos entender qué es lo que los ciudadanos buscan en nosotros y cuál es su opinión frente a nuestros competidores.

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Además, la Unidad de Innovación se ha conectado, a través de nuestra área digital Smart Health (www.shealth.eu), al liderazgo internacional que impulsa la transformación de los sistemas sanitarios. Tenemos un triple objetivo: innovación en modelo, innovación tecnológica e innovación social.

La palanca digital es nuestra herramienta para perseguir una evolución de un sistema sanitario kantiano, basado en principios, a otro híbrido, entre “kantiano” y “consecuencialista”, centrado en el valor para los pacientes. Para ello, buscamos utilizar los datos generados por un mundo digital conectado y definir el “valor” para los ciudadanos a través de los resultados (valor = (beneficio para la salud-efectos adversos) x calidad percibida sobre la propia salud/ recursos empleados). Este cambio de modelo es imposible sin profundos cambios tecnológicos en los sistemas de información, en la demanda de inteligencia de negocio por parte de todos los actores del sistema sanitario y en el progreso de una sociedad digital.

Muir Gray

En resumen, hemos hecho de la hiperconexión nuestra propuesta de valor. Por ello, nuestras alianzas y colaboraciones con consorcios internacionales como Madrid-MIT MVision, con empresas nacionales y multinacionales en el sector TIC, como Medianet o SATEC, y con empresas de conocimiento, como Better Value Healthcare en Oxford, han ido conformando nuestra manera de impulsar la transformación sanitaria y nos han colocado en una posición privilegiada para contribuir a la creación del sistema de salud digital del futuro.