On how to become the best surgeon in the world

The realm of surgical practice is intricate and demanding, requiring an amalgamation of technical skill, deep knowledge, and keen judgment. Among the various measures of a surgeon’s prowess, the ability to minimize postoperative complications stands paramount.

This essay explores why the minimization of complications is not just a desirable outcome but a fundamental attribute that distinguishes the best surgeons in the world.

Defining surgical excellence

Surgical excellence transcends mere technical skill. It encompasses a holistic approach towards patient care, where the surgeon’s priority is not only the success of the procedure but also the overall well-being of the patient. This involves pre-operative planning, intra-operative decision-making, and post-operative care.

The role of continuous learning and adaptation in a surgeon’s career. The best surgeons are those who stay abreast of the latest techniques and technologies, always seeking to improve their methods.

The impact of complications on patient outcomes

Complications can range from minor issues, causing discomfort or extended hospital stays, to major problems that can lead to long-term health issues or even mortality.

The psychological impact on patients and their families. A complication-free recovery is not just a physical relief but also a mental one, fostering trust in the healthcare system and the professionals within it.

Strategies for minimizing complications

Detailed pre-operative assessments to identify potential risk factors. This step is crucial in tailoring the surgical approach to each individual’s unique health profile.

Emphasis on minimally invasive techniques where appropriate, which have been shown to reduce recovery times and lower the risk of complications.

The importance of post-operative care, including monitoring for signs of complications and providing clear guidelines for recovery.

The role of teamwork and communication

Surgery is not a solo endeavor. The best outcomes are often the result of coordinated teamwork, including nurses, anesthetists, and other specialists.

Effective communication with patients about the risks and expected outcomes of surgery. This not only prepares them for the procedure but also engages them in their own recovery process.

The broader impact of surgical complications

On Surgeons and Surgical Teams

Surgeons carry the weight of responsibility for patient outcomes. Complications can have a profound psychological impact on them, sometimes leading to stress, self-doubt, and a phenomenon known as ‘second victim syndrome’.

Surgical teams also feel the impact. High complication rates can lead to decreased morale and increased turnover, affecting the cohesion and efficiency of the team.

On Healthcare Institutions

Complications often translate into longer hospital stays, increased use of resources, and additional procedures, which escalate healthcare costs.

The reputation of healthcare institutions hinges significantly on their surgical success rates. High complication rates can erode public trust and decrease patient referrals, impacting the institution’s financial health and standing in the healthcare community.

On Society

At a societal level, surgical complications contribute significantly to the overall burden of healthcare. They can lead to increased healthcare expenses, which may be borne by patients, insurance systems, or government healthcare programs.

There’s also a broader economic impact. Complications can prolong patient recovery times, delaying their return to work and contributing to productivity losses.

Conclusion

The best surgeons in the world are distinguished not just by their technical abilities but by their relentless pursuit of patient safety and well-being. Minimizing complications is a multifaceted challenge that demands excellence at every step of the surgical process. As the field of surgery evolves, this principle remains constant: the best surgeons are those who prioritize their patients’ holistic health, striving for outcomes that are as complication-free as possible.

Máster «La Gestión de Pacientes» (GESPA) 2023-2024 – online

En las últimas décadas, el aumento de la demanda de asistencia médica especializada en diversos contextos, como la hospitalización, la atención ambulatoria y las urgencias, llevó a la creación de servicios de Admisión y Documentación Clínica. Estos servicios surgieron para gestionar de manera efectiva esta demanda creciente, optimizar los recursos disponibles y facilitar el acceso de la población a la atención médica. Sin embargo, la creciente complejidad de los procesos médicos y la necesidad de gestionar datos de manera uniforme, precisa y confiable llevaron a la creación de la categoría de médicos de admisión y documentación clínica en el año 2001. A medida que la legislación evolucionó, surgió la necesidad de programas de formación continua para actualizar los conocimientos en este campo.

En este contexto, en 2017 nació el Programa «La Gestión de Pacientes» (GESPA), una iniciativa que busca proporcionar formación especializada en la gestión operativa de pacientes en entornos de atención médica. Este programa se ha expandido y colaborado con varias instituciones, y está diseñado para abordar los desafíos fundamentales en la gestión de pacientes, desde la admisión y documentación clínica hasta la calidad de la atención y la gestión de recursos. Además, GESPA se ha convertido en una oportunidad para profesionales de la salud que desean enfocarse en la gestión de pacientes como una alternativa a la práctica clínica, ofreciendo un enfoque riguroso y práctico respaldado por profesionales con experiencia en el campo. El programa se estructura en varios módulos y cursos, que cubren una amplia gama de temas relacionados con la gestión de pacientes y culminan en un trabajo de grupo de gestión de servicios clínicos o unidades asistenciales.

PROGRAMA del Máster de Formación Permanente «La Gestión de Pacientes (GESPA)» 2023-2024 de la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense que codirijo con Miguel Angel Soria:

MÓDULO 1: 5 ECTS

CURSO 1: El Sector Sanitario, la Gestión Sanitaria, los Servicios de Admisión y Documentación Clínica. Normativa Actualizada.

CURSO 2: El Servicio de Admisión y Documentación Clínica: Modelo de Gestión, Funciones, Tareas, Actividades y Organigrama. El Fichero Maestro de Pacientes.

MÓDULO 2: 25 ECTS

CURSO 3: La Gestión de Pacientes en el Área de Hospitalización. Alternativas a la Hospitalización Convencional. La Hospitalización a Domicilio.

CURSO 4: La Gestión de Pacientes en el Área Ambulatoria: Consultas Externas y Pruebas Diagnóstico/Terapéuticas. La Lista de Espera Ambulatoria de Consultas y Técnicas.

CURSO 5: La Gestión de Pacientes en el Área Ambulatoria: Hospitales de Día Médicos, Quirúrgicos, Pediátricos, Psiquiátricos y Geriátricos.

CURSO 6: La Gestión de Pacientes en el Área de Urgencias. Emergencias Sanitarias. Planes de Catástrofes.

CURSO 7: La Gestión de Pacientes en el Área Quirúrgica. El Quirófano. La Lista de Espera Quirúrgica.

MÓDULO 3: 17 ECTS

CURSO 8: La Coordinación con Otros Centros, Servicios de Salud Autonómicos y Nacionales. La Sanidad Transfronteriza. El Transporte Sanitario.

CURSO 9: La Gestión de la Historia Clínica. La Documentación Clínica. El Consentimiento Informado.

CURSO 10: La Codificación de la Información Asistencial en sus Diferentes Ámbitos y Modalidades Asistenciales.

CURSO 11: Tecnologías de la Información y Comunicación en la Gestión de Pacientes.

CURSO 12: La Calidad de la Asistencia Sanitaria en sus Diferentes Ámbitos y Modalidades Asistenciales.

CURSO 13: Sistemas de Información. Análisis de la Información de la Asistencia Sanitaria. Política Editorial. Centros de Control.

MÓDULO 4: 13 ECTS

CURSO 14: La Gestión de Pacientes entre Ámbitos Asistenciales: Atención Primaria.

CURSO 15: La Gestión de Pacientes entre Ámbitos Asistenciales: Coordinación Socio-Sanitaria.

CURSO 16: La Epidemiología y la Gestión de Pacientes.

CURSO 17: Metodología para la Investigación de Resultados en Salud.

CURSO 18: Bioética y Normativa Asociada aplicada a la Gestión de Pacientes.

CURSO 19: La Gestión de Pacientes en el Proceso de Donación y Trasplante de Órganos y Tejidos.

MÓDULO 5: 5 ECTS

CURSO 20: La Planificación Sanitaria y el Proyecto Técnico de Gestión para Optar a un Puesto de Responsabilidad.

CURSO 21: La Elaboración de Memorias e Informes para la Solicitud de Personal, Equipamiento, Obras e Infraestructuras.

MÓDULO 6: 5 ECTS

CURSO 22: La Gestión de Pacientes en Cuidados Paliativos. Estructura, Funciones, Tareas y Actividades.

CURSO 23: La Gestión de Pacientes en Salud Mental. Estructura, Funciones, Tareas y Actividades

PRÁCTICAS EXTERNAS OPTATIVAS EXTRACURRICULARES en los Servicios de Admisión y Documentación Clínica de Hospitales nivel II y III

TRABAJO GRUPAL FINAL DE MÁSTER: 20 ECTS relacionado con la Gestión Operativa de Pacientes en un Servicio Clínico

Preinscripción: https://www.ucm.es/estudios/masterformacionpermanente-la_gestion_de_pacientes_gespa-caracteristicas

Para más información:

soriamilla@gmail.com

contacta@juliomayol.com

GPT y la interoperabilidad de la historia clínica electrónica

GPT-4 y futuras versiones podrían tener un impacto significativo en los problemas de interoperabilidad de los sistemas de historia clínica electrónica (HCE).

Imagen creada por la IA «Dall-e» con el prompt «Mono delante de un ordenador, digital art»

A continuación, se presentan algunas formas en las que estas tecnologías podrían abordar estos desafíos:

  1. Estándares de lenguaje comunes: GPT-4 y versiones posteriores podrían ayudar a establecer estándares de lenguaje comunes para la interoperabilidad de los sistemas de HCE. Al comprender y generar texto en múltiples idiomas, estos modelos podrían ayudar a traducir y estandarizar la información clínica en diferentes sistemas y formatos, lo que facilitaría el intercambio de datos entre instituciones y profesionales de la salud.
  2. Extracción y estructuración automática de datos: Los modelos de lenguaje avanzados como GPT-4 podrían mejorar la capacidad de extraer y estructurar automáticamente los datos clínicos relevantes de los registros de HCE. Esto permitiría una mayor uniformidad en la codificación y organización de la información, lo que facilitaría la interoperabilidad entre diferentes sistemas.
  3. Mejora de la comprensión y contexto de los datos: GPT-4 podría mejorar la comprensión y el contexto de los datos clínicos al generar resúmenes claros y concisos de la información clave. Esto facilitaría la comunicación entre los diferentes actores de la atención médica al reducir la ambigüedad y la falta de claridad en los registros de HCE.
  4. Interacción conversacional: Las futuras versiones de GPT podrían desarrollar capacidades de interacción conversacional más sofisticadas, lo que permitiría a los usuarios realizar consultas y solicitar información específica de manera más natural. Esto facilitaría la búsqueda y recuperación de datos relevantes en los sistemas de HCE, mejorando la accesibilidad y la utilidad de la información clínica.

A pesar de los beneficios potenciales, también es importante considerar los desafíos y riesgos asociados con el uso de tecnologías como GPT-4 en los sistemas de HCE. Algunas preocupaciones incluyen la privacidad y seguridad de los datos, la responsabilidad y ética en la toma de decisiones clínicas automatizadas, así como la necesidad de un enfoque multidisciplinario para garantizar la validez y la calidad de los datos generados por los modelos de lenguaje.

En resumen, GPT-4 y futuras versiones podrían contribuir a resolver los problemas de interoperabilidad en los sistemas de HCE al establecer estándares de lenguaje comunes, facilitar la extracción y estructuración automática de datos, mejorar la comprensión y el contexto de los datos clínicos, y permitir una interacción conversacional más fluida. Sin embargo, es necesario abordar los desafíos y riesgos asociados para garantizar un uso ético y seguro de estas tecnologías en el ámbito de la salud.

Procesamiento de lenguaje natural y deontología médica

El uso de herramientas de procesamiento de lenguaje natural (PLN) por parte de los médicos para ayuda a la toma de decisiones clínicas en España plantea una serie de cuestiones éticas desde el punto de vista deontológico. La deontología médica se basa en los principios de beneficencia, no maleficencia, autonomía y justicia, que deben guiar la actuación profesional de los médicos. Estos principios pueden verse afectados por el uso de herramientas de PLN, que pueden tener ventajas e inconvenientes para la práctica clínica.

Por un lado, las herramientas de PLN pueden facilitar el acceso a la información científica, el análisis de datos clínicos, el diagnóstico y el tratamiento de los pacientes, lo que puede mejorar la calidad y la eficacia de la atención sanitaria. Además, pueden favorecer la comunicación entre los médicos y los pacientes, así como entre los propios profesionales sanitarios, lo que puede reforzar la confianza y la colaboración. Estos aspectos se relacionan con el principio de beneficencia, que implica promover el bienestar de los pacientes y actuar en su mejor interés.

Por otro lado, las herramientas de PLN pueden suponer riesgos para la privacidad y la seguridad de los datos personales y clínicos de los pacientes, que pueden ser vulnerados o utilizados con fines ilícitos. También pueden generar sesgos o errores en el procesamiento y la interpretación de la información, lo que puede afectar a la calidad y la precisión del diagnóstico y el tratamiento. Asimismo, pueden interferir en la relación médico-paciente, reduciendo el contacto humano y la empatía. Estos aspectos se relacionan con el principio de no maleficencia, que implica evitar o minimizar el daño a los pacientes y actuar con prudencia y competencia.

Además, las herramientas de PLN pueden implicar retos para el principio de autonomía, que implica respetar la voluntad y las preferencias de los pacientes, así como informarles adecuadamente sobre su situación y las opciones disponibles. Los médicos deben asegurarse de que los pacientes consienten el uso de estas herramientas y que comprenden sus beneficios y riesgos. También deben garantizar que las herramientas no sustituyen su juicio clínico ni su responsabilidad profesional, sino que las complementan y las apoyan.

Finalmente, las herramientas de PLN pueden plantear desafíos para el principio de justicia, que implica distribuir equitativamente los recursos sanitarios y garantizar el acceso universal a la atención sanitaria. Los médicos deben velar por que estas herramientas no generen desigualdades o discriminaciones entre los pacientes o entre los propios profesionales sanitarios. También deben contribuir al desarrollo y la evaluación de estas herramientas, así como a su regulación y control.

En conclusión, el uso de herramientas de PLN por parte de los médicos para ayuda a la toma de decisiones clínicas en España requiere un análisis deontológico que tenga en cuenta los principios éticos que rigen la profesión médica. Estas herramientas pueden tener un impacto positivo o negativo en la práctica clínica, dependiendo del modo en que se utilicen y se gestionen. Los médicos deben ser conscientes de las ventajas e inconvenientes de estas herramientas y utilizarlas con criterio profesional y respeto a los derechos y deberes de los pacientes.

Un honor y un privilegio

El 31 de enero de 2023 dejé de ser director médico del Hospital Clínico San Carlos, seis años y 11 meses después de que me pusiera al frente de cientos de profesionales con un altísimo nivel de cualificación: catedráticos y profesores titulares de la Universidad Complutense, junto con grandes especialistas y superespecialistas de distintas ramas de la medicina.

Cuando me hice cargo de la dirección médica el 1 de marzo de 2016, no podía ni siquiera imaginar lo que estaba por venir. No ya el gran número de jefaturas de servicio y de sección cuyas comisiones presidí a lo largo de estos años. Ni los no pocos sobresaltos del día a día por las miles de incidencias que surgen en un centro en el que trabajan más de cinco mil personas, y que visitan otras miles por diferentes razones que afectan a lo más importante en sus vidas: la salud.

A mediados de marzo de 2020 la Organización Mundial de la Salud declaró oficialmente una pandemia, la primera que se producía en nuestro tiempo de vida. Durante los siguientes meses todo cambió. Muchos murieron. Otros quedaron con secuelas cuyo destino todavía desconocemos. Los más consiguieron superarlo. Ahora somos los mismos pero no somos lo mismo.

Me siento orgulloso de haber estado en el Hospital Clínico San Carlos durante este tiempo. Es un privilegio haber trabajado junto a los profesionales y trabajadores de la sanidad de Madrid, una de las ciudades más fuertemente castigadas por el SARS-CoV-2. Fui testigo directo de su respuesta valiente y contundente al reto, con una determinación y un esfuerzo descomunal, más allá de lo esperable, y con sacrificios tangibles, tanto personales como familiares. Espero que mis mensajes en los medios de comunicación transmitieran, aunque parcialmente, lo que todas esas personas hicieron por la comunidad. Ellos y ellas se merecen honores de héroes. Para siempre.

Pero ahora ha llegado la hora de marchar, de dejar paso a otros que se encarguen de tomar nuevo impulso para que la institución, el Hospital Clínico San Carlos, siga siendo lo que siempre ha sido: un extraordinario equipo personas que se preocupan por otras personas.

Eran buenos tiempos, eran malos tiempos…

Vivimos en tiempos de incertidumbre, miedo e incredulidad. Podría ser atrevido y describir detalladamente en qué momento estamos, después de meses de pandemia.

Pero sería estúpido ni siquiera intentarlo cuando Charles Dickens, en «Tale of Two Cities», se esmeró en crear el mejor inicio de un texto que se haya escrito nunca. Y en ese primer párrafo ya describió estos tiempos, tiempos eternos que siguen a la especie humana como su sombra, sin despegarse.

It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of wisdom, it was the age of foolishness, it was the epoch of belief, it was the epoch of incredulity, it was the season of Light, it was the season of Darkness, it was the spring of hope, it was the winter of despair, we had everything before us, we had nothing before us, we were all going direct to Heaven, we were all going direct the other way – in short, the period was so far like the present period, that some of its noisiest authorities insisted on its being received, for good or for evil, in the superlative degree of comparison only.

Miles de decisiones con millones de significados escondidos tras palabras. Millones de palabras usadas en conversaciones, entrevistas, charlas, «webinars», en inglés o castellano, que empiezan a no significar nada. Para mí ni para nadie.

Toda experiencia es única. Esta también. Y no se olvidará hasta el fin de nuestros días.

No, no hacemos eSalud. Y tampoco pasa nada.

Un poco de provocación de vez en cuando no viene mal. Por eso escribí esto:

«No quiero sonar cínico, pero un poquito de contención no nos vendría mal. La mayoría de los que hablamos de eSalud no hacemos nada de eSalud, salvo tuitear.»

Una de Preguntas Frecuentes rápidas:

Tengo un blog sanitario. ¿Es eso eSalud? – No
Tengo una cuenta en Twitter y soy sanitario. ¿Es eso eSalud? – No
Doy charlas de eSalud ¿Es eso eSalud? – No
Doy clases en un master de eSalud ¿Es eso eSalud? – No

Bueno, no es eSalud tal como la entiendo. Para mi, la eSalud o salud digital es un concepto que no tiene nada que ver con digitalizar la práctica sanitaria.

Empezaré por lo que no es eSalud porque, como soy muy simple, me resulta más fácil

1. No es eSalud hacer divulgación sanitaria por canales digitales
2. No es eSalud contestar a mi padre una consulta por teléfono
3. No es eSalud salir en la televisión a hablar de salud o de eSalud
4. No es eSalud hacer informes de alta en pdf
5. No es eSalud hacer una consulta por Skype
6. No es eSalud rellenar formularios en una historia clínica electrónica

Paso a explicarme.

Lo genuinamente digital requiere asumir que toda la realidad es información y que funciona según un conjunto de instrucciones definidas, ordenadas y finitas. Los seres vivos, individual y colectivamente, y todo lo que nos rodea no dejamos de ser un conjunto de algoritmos.

Por tanto, un marco conceptual de salud digital implica aceptar que la salud, la felicidad, la enfermedad y la infelicidad responden a un funcionamiento más o menos correcto de esos algoritmos.

Consecuentemente, la eSalud requiere recopilar la información que define al ser humano sano y enfermo, individualmente y en grupo, desarrollar las herramientas para procesar y analizar esos datos, y, finalmente, producir las herramientas que permitan manipular el o los algoritmos para maximizar lo que en cada momento se defina como «salud».

Vamos, que la mayoría de nosotros lo que somos es productores de datos para que unos pocos hagan eSalud.

Twitter para cirujanos profundamente superficiales

Es difícil olvidar cuando, hace años, me preguntaban de qué servía Twitter, si no era una pérdida de tiempo, un pasatiempo sin valor para un profesional de la Medicina. La verdad es que parecían tener razón. Pero a mi me mantenía enfocado; tanta información fluyendo evita que me disperse.

Es cierto que en Twitter, como en otras muchas redes sociales, hay mucha banalidad. Pero reconozcámoslo, los seres humanos somos muy banales. Hablamos de cosas sin sustancia con mucha frecuencia. De hecho, no imagino que los premios Nobel se levanten por la mañana debatiendo sobre el Ulises de Joyce, el bosón de Higgs, o cualquier otro pensamiento profundo. Muy profundo.

Lo que es cierto es que n el último año he sido coautor de un editorial, un artículo de cabecera, una revisión y dos originales relacionados con Twitter y cirujanos colorectales. Uno ha sido en Cirugía Española. El resto en BJS, Colorectal Diseases y Clinics of Colon and Rectal Surgery. Prácticamente, he cubierto mi cupo de publicaciones para un sexenio investigador.

Así que cuando me pregunten si me merece la pena tuitear tanto y pasar tanto tiempo en redes sociales, tendré una contestación contundente a mano.

De momento, les recomiendo que lean este artículo de cabecera del BJS

Innovación sanitaria

Es probable que no haya sector más complejo de entender y, consecuentemente, de gestionar que el de la sanidad, entre otras cosas porque los sistemas sanitarios no se diseñaron, sino que construyeron a partir la práctica médica, de la medicina tal como se practicaba en siglos pasados.

Era una profesión liberal, en la que el servicio prestado por el profesional era el valor, la motivación era el instinto de supervivencia y el objetivo resultaba de la lucha por retrasar el momento de la muerte por la aparición y desarrollo de eventos agudos, infecciones o traumatismos. El modelo de negocio era el pago por el servicio, ya que el pago por el resultado hubiera sido inaceptable para los profesionales ante su escasa efectividad para curar el daño.

En las dos últimas décadas se ha producido un aumento constante de la complejidad de la prestación de servicios sanitarios, junto con el incremento sostenido del gasto, tanto en porcentaje del PIB dedicado a la sanidad como de “dólares/persona”. De todos los países de la OCDE, Estados Unidos gasta el 18% de su PIB en sanidad, mientras que la mayoría de los países europeos oscilan entre el 8% y el 12%. Este crecimiento constante no es una sorpresa, ya que había sido descrito en los años 60 del siglo XX. La realidad es que ni la sanidad en USA ni en Europa es capaz de producir incrementos significativos de productividad (definida como prestación de más servicios por el mismo gasto o mismos servicios por menos gasto). Sin embargo, los costes de producción (especialmente de sueldos y de nuevos productos) han ido aumentando. Todo ello se hace más relevante cuando se compara con otros sectores productivos. Esa incapacidad de aumentar la productividad fue nombrada como «la enfermedad de los costes» por William Baumol y William G. Bowen. No es atribuible a los profesionales, sino a la esencia misma del modelo.

Pero veamos algunos hechos. Si revisamos los resultados de productividad en el NHS entre 2000 y 2008 se comprueba una leve caída de la productividad, especialmente en los hospitales. Resultados similares han sido publicados por el McKinsey Global Institute para el sector sanitario en USA. Si lo hacemos, intentando aplicar el mismo modelo, vamos a obtener los mismos resultados. Esto no sería un problema si el sistema sanitario produjera una mejora equivalente en los resultados en salud. Sin embargo, no es frecuente que se midan con precisión esos resultados y, en muchos casos, desconocemos los efectos.
Innovación sanitaria

Definición

Investigar es invertir dinero para generar conocimiento e innovar es utilizar el conocimiento para generar valor. Nuestro país ha tenido un enorme éxito en el aumento de calidad y cantidad de producción científica, medida por el factor de impacto de las publicaciones. De hecho, se encuentra entre los 10 primeros países. Sin embargo, cuando se miden indicadores de transferencia de conocimiento al sistema productivo (patentes), España ocupa un modesto lugar y se sitúa a más de 30 puestos de la cabeza.

En nuestra opinión y después de décadas de producción de conocimiento, la producción de patentes es una condición necesaria pero no suficiente para mejorar la innovación del sector.

Objetivo

Sería necesario plantear la innovación como su aplicación para responder a los 5 grandes problemas de los sistemas sanitarios definidos por Sir Muir Gray:

1. Variación no deseada en resultados y calidad
2. Daño a los pacientes
3. Inequidad por el deficiente uso de los recursos
4. Desperdicio de los recursos sin maximizar el valor
5. Fracaso en la prevención de la enfermedad

Realmente, cualquier sistema que se base en la actividad y no en el valor producido para sus beneficiarios adolecerá del mismo problema: el aumento de actividad se acompañará de un aumento del gasto y del coste, y no de la productividad. Y ¿qué es el valor? La mejor definición al respecto es la propuesta por Muir Gray: resultados (beneficio – daño) + calidad percibida/ costes (€ + tiempo + CO2).

En cualquier caso, Muir Gray propone tres tipos de valor para conseguir la transformación del sistema: valor de asignación de recursos (mejora en la toma de decisiones de asignación de financiación a distintos programas), valor técnico (mejora de los resultados en salud tanto para la persona como para la población) y valor personalizado (mejores resultados para el individuo atendiendo a sus expectativas).

Para poder obtener lo anteriormente expuesto, es preciso realizar una transformación hacia un modelo basado en el valor. Eso conlleva la introducción de innovación disruptiva a partir de tres elementos:

1. Nuevo modelo (basado en valor para el paciente y no en la actividad)
2. Red de valor disruptiva (innovación social)
3. Tecnología habilitadora