Innovación sanitaria

Es probable que no haya sector más complejo de entender y, consecuentemente, de gestionar que el de la sanidad, entre otras cosas porque los sistemas sanitarios no se diseñaron, sino que construyeron a partir la práctica médica, de la medicina tal como se practicaba en siglos pasados.

Era una profesión liberal, en la que el servicio prestado por el profesional era el valor, la motivación era el instinto de supervivencia y el objetivo resultaba de la lucha por retrasar el momento de la muerte por la aparición y desarrollo de eventos agudos, infecciones o traumatismos. El modelo de negocio era el pago por el servicio, ya que el pago por el resultado hubiera sido inaceptable para los profesionales ante su escasa efectividad para curar el daño.

En las dos últimas décadas se ha producido un aumento constante de la complejidad de la prestación de servicios sanitarios, junto con el incremento sostenido del gasto, tanto en porcentaje del PIB dedicado a la sanidad como de “dólares/persona”. De todos los países de la OCDE, Estados Unidos gasta el 18% de su PIB en sanidad, mientras que la mayoría de los países europeos oscilan entre el 8% y el 12%. Este crecimiento constante no es una sorpresa, ya que había sido descrito en los años 60 del siglo XX. La realidad es que ni la sanidad en USA ni en Europa es capaz de producir incrementos significativos de productividad (definida como prestación de más servicios por el mismo gasto o mismos servicios por menos gasto). Sin embargo, los costes de producción (especialmente de sueldos y de nuevos productos) han ido aumentando. Todo ello se hace más relevante cuando se compara con otros sectores productivos. Esa incapacidad de aumentar la productividad fue nombrada como «la enfermedad de los costes» por William Baumol y William G. Bowen. No es atribuible a los profesionales, sino a la esencia misma del modelo.

Pero veamos algunos hechos. Si revisamos los resultados de productividad en el NHS entre 2000 y 2008 se comprueba una leve caída de la productividad, especialmente en los hospitales. Resultados similares han sido publicados por el McKinsey Global Institute para el sector sanitario en USA. Si lo hacemos, intentando aplicar el mismo modelo, vamos a obtener los mismos resultados. Esto no sería un problema si el sistema sanitario produjera una mejora equivalente en los resultados en salud. Sin embargo, no es frecuente que se midan con precisión esos resultados y, en muchos casos, desconocemos los efectos.
Innovación sanitaria

Definición

Investigar es invertir dinero para generar conocimiento e innovar es utilizar el conocimiento para generar valor. Nuestro país ha tenido un enorme éxito en el aumento de calidad y cantidad de producción científica, medida por el factor de impacto de las publicaciones. De hecho, se encuentra entre los 10 primeros países. Sin embargo, cuando se miden indicadores de transferencia de conocimiento al sistema productivo (patentes), España ocupa un modesto lugar y se sitúa a más de 30 puestos de la cabeza.

En nuestra opinión y después de décadas de producción de conocimiento, la producción de patentes es una condición necesaria pero no suficiente para mejorar la innovación del sector.

Objetivo

Sería necesario plantear la innovación como su aplicación para responder a los 5 grandes problemas de los sistemas sanitarios definidos por Sir Muir Gray:

1. Variación no deseada en resultados y calidad
2. Daño a los pacientes
3. Inequidad por el deficiente uso de los recursos
4. Desperdicio de los recursos sin maximizar el valor
5. Fracaso en la prevención de la enfermedad

Realmente, cualquier sistema que se base en la actividad y no en el valor producido para sus beneficiarios adolecerá del mismo problema: el aumento de actividad se acompañará de un aumento del gasto y del coste, y no de la productividad. Y ¿qué es el valor? La mejor definición al respecto es la propuesta por Muir Gray: resultados (beneficio – daño) + calidad percibida/ costes (€ + tiempo + CO2).

En cualquier caso, Muir Gray propone tres tipos de valor para conseguir la transformación del sistema: valor de asignación de recursos (mejora en la toma de decisiones de asignación de financiación a distintos programas), valor técnico (mejora de los resultados en salud tanto para la persona como para la población) y valor personalizado (mejores resultados para el individuo atendiendo a sus expectativas).

Para poder obtener lo anteriormente expuesto, es preciso realizar una transformación hacia un modelo basado en el valor. Eso conlleva la introducción de innovación disruptiva a partir de tres elementos:

1. Nuevo modelo (basado en valor para el paciente y no en la actividad)
2. Red de valor disruptiva (innovación social)
3. Tecnología habilitadora

iClinicoMadrid – Innovación de cero a cien.

Han pasado algo más de siete años desde que empezamos a trabajar en la Unidad de Innovación del Hospital Clínico San Carlos. Nos lanzamos en 2010 con tres personas que se aventuraban por un camino desconocido. Ahora la Unidad es una estructura transversal del Instituto de Investigación Sanitaria San Carlos (IdISSC), que se coordina con el Observatorio Sanitario y el Smart-Lab para constituir el Centro de Innovación del IdISSC

Es frecuente que cuando hablamos de alguna acción dentro de nuestras organizaciones sanitarias, la conclusión sea que nada cambia, que es un desastre, que no vamos a ningún lado. La vida sigue igual.

Pero, en realidad, ocurre lo mismo que con el cerebro. iClinicoMadrid se distingue por la plasticidad y la estabilidad en sus acciones. Estas son dos características básicas para la supervivencia y se lo debemos a los grandes profesionales que han contribuido a la misma. Todos ellos dejaron su firma, su estilo, y les sentimos como parte de nosotros, estén donde estén, en Airbus, Google, MIT o en consultoras de gran prestigio.

Nos han ayudado muchas personas, estudiantes, médicos, ingenieros, documentalistas, preventivistas, periodistas, gestores de innovación, y muchos otros de dentro y fuera del Hospital Clínico. Porque en la innovación, lo importante son las personas.

Para qué mentir, las expectativas de fracaso total era grandes al empezar con nuestra Unidad de Innovación. La financiación procedía de la red del ISCIII (ITEMAS) y no se veía fácil poder conseguir sobrevivir con nuevas fuentes de recursos. Menos aún cuando se trabaja en instituciones muy clásicas y consolidadas, con mayor peso de docente que investigador.

Lo cierto es, mirando atrás, que hemos pasado de cero a cien en todos estos años. iClinicoMadrid se ha convertido en un referente nacional e internacional en cultura innovadora y de transformación sanitaria. Por qué no decirlo, nos sentimos especialmente orgullosos del ejemplo de co-creación de aplicaciones de inteligencia artificial en salud mental, con un impacto global.

Os invito a que no dudéis, entre todos haremos el mundo un poco mejor.

XXI Congreso de la SEIQ

Se ha terminado. Después de un año de preparación, dos días de ejecución y fin. Para siempre. Nunca más volverá a ser.

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Los días 15 y 16 de Octubre de 2015 hemos celebrado en el Departamento de Cirugía de la Facultad de Medicina de la UCM el XXI Congreso de la Sociedad Española de Investigaciones Quirúrgicas. En la inauguración contamos con la presencia del Prof. Lizasoain, Vicerrector de Investigación y el Prof. Alvarez-Sala, Decanosde la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid.

La participación ha sido muy destacada, con 180 inscritos, 150 comunicaciones de las que 90 fueron presentaciones orales, 51 pósters y 9 vídeos. Todo ello demuestra que la I+D+i sigue siendo motivo de interés para los cirujanos. Sin embargo, lo importante ha sido la participación de muchos residentes y estudiantes. Estos últimos han aprovechado la oportunidad que brinda la SEIQ, con sus becas orientadas a fomentar la cultura científica e investigadora de los más jóvenes. No sólo han asistido a las sesiones, sino que han participado activamente.

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Los estudiantes han destacado por hacer presentaciones de gran calidad, con rigor, precisión y brillantez, incluso mayor que la de profesionales mucho más experimentados. Por ello les hemos premiado, con un premio al mejor póster y con tres premios a jóvenes investigadores. Porque en la SEIQ nos gusta reconocer y premiar el esfuerzo, la motivación y el interés por la investigación.

También hemos continuado favoreciendo la interacción de ingenieros y cirujanos, con la presencia de la Sociedad Española de Ingeniería Biomédica, cuyo secretario, el Prof. Enrique Gómez, presidió una de las mesas redondas junto con el Presidente de la SEIQ, el Prof. García-Alonso.

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Se han presentado trabajos en el más amplio espectro de la I+D+i, como los modelos quirúrgicos, el estudio de las rutas celulares, el análisis clínico de los resultados de las diversas técnicas o, incluso, el estudio del impacto de las redes sociales en las publicaciones científicas.

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Nuestro congreso ha tenido también participación internacional con conferencias y comunicaciones de Francia, Reino Unido y Portugal. Y empezó el Prof. Raul Paus, de la Universidad de Manchester, que nos ilustró sobre las aplicaciones del conocimiento del folículo pilosebáceo en la cicatrización.

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Quiero destacar, también, la conferencia del BJS impartida por la Dra. Gabriella Pittau y que nos mostró las aplicaciones de las cámaras de fluorescencia en la cirugía hepática. No sólo fue una conferencia de utilidad para los cirujanos digestivos, sino que otros especialistas detectaron posibilidades para sus pacientes.

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El año que viene el XXI Congreso se celebrará en Cáceres, organizado por el Centro de Cirugía de Mínima Invasión Jesús Usón. Allí nos veremos.

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Un cirujano madrileño en la Innovation Expo2015 del NHS inglés

El pasado día 2 de Septiembre estuve en Manchester, en la Expo2015 sobre Innovación en Salud y Cuidados, invitado por Tony Young, director de innovación del NHS England.

La oportunidad apareció por la alianza que desde la Unidad de Innovación y el Servicio de Cirugía del Hospital Clínico San Carlos hemos establecido con TouchSurgery, una plataforma de simulación quirúrgica surgida en el seno del NHS y dirigida por dos cirujanos en formación, Andre Chow y Jean Nehme.

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Personalmente, llevo colaborando estrechamente con Jean y Andre desde hace meses. Jean ha visitado el Hospital Clínico y desde hace unas cuantas semanas somos el primer servicio de cirugía europeo que pone a disposición de sus residentes un «board» – San Carlos – dedicado al entrenamiento y aprendizaje de la cirugía. Nos unimos con ello a alguna de las instituciones líderes en Estados Unidos, como John Hopkins.

Es más, recientemente hemos incorporado al «board San Carlos» a un antiguo residente de nuestro hosptial, Dr. Diego Sierra, para que sea nuestro colaborador en Bogotá, Colombia. Hay que tener en cuenta que TouchSurgery se ha convertido en la primera app sanitaria en España, Colombia y México.

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Las posibilidades de desarrollo de la plataforma son difíciles de predecir, porque su potencial no parece tener límite. No se trata ya sólo de la calidad de sus gráficos, diseñados por algunos de los creadores de efectos en películas como Gravity, Avatar o el Caballero Oscuro, sino del conocimiento que se acumula en el diseño de sus procesos, en el sistema de entrenamiento a la toma de decisiones, en y, lo que es más importante, la cantidad de conocimiento que se puede extraer de los datos de uso de la plataforma y sus diferentes módulos.

El reto es fenomenal. Una plataforma como TouchSurgery, adecuadamente desarrollada, puede transformar la educación y el entrenamiento de los profesionales sanitarios del futuro. No sólo es ubicua, sino que está basada en la experiencia y en la evidencia, es una herramienta de apoyo a la toma de decisiones, genera evidencia sobre cómo piensan los profesionales en formación, de manera mensurable, comparable y estandarizable, permite objetivar la adquisición de habilidad y destrezas cognitivas a lo largo del tiempo, fomenta la interacción social….

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Y es a partir de esa colaboración con una spin-off del NHS England cuando surge la posibilidad de formalizar la alianza con la Unidad de Innovación del Hospital Clínico San Carlos.

Compartimos una visión sobre el futuro de la asistencia sanitaria y sobre el papel que los emprendedores (dentro y fuera del sistema) deben tener en la transformación de los sistemas de salud, más allá de la innovación tecnológica. Además, queremos incentivar a los grandes profesionales que, con capacidades excepcionales, podrían convertirse en una fuerza creativa de primera magnitud para sociedades como las nuestras, basadas en el conocimiento.

Creemos que es una obligación profesional contribuir a una sanidad de alta calidad para el momento actual pero también para generaciones futuras. Y si queremos eso, tenemos que ponernos a ello ya. Por eso vamos a trabajar conjuntamente, en Inglaterra, en Madrid, y en Europa, para hacer realidad nuestra visión.

Innovación Quirúrgica

Lord Ara Darzi of Dedham es un líder de la cirugía y la sanidad británica, profesor del Imperial College de Londres, con especial dedicación a la cirugía mínimamente invasiva y a la cirugía robótica.

Ha sido parte del gobierno británico y un importante defensor de la innovación quirúrgica. Por ello, se le invitó a ofrecer su opinión sobre el número extraordinario de «Surgical Innovation» en el British Journal of Surgery (acceso libre).

Destrucción creativa: rómpelo, reconstrúyelo, hazlo mejor

Schumpeter fue el que difundió un concepto que no era suyo: la destrucción creativa. Que luego aprovecho Topol para aplicarlo a la medicina.

Pero ya Clayton Christensen había dicho que la medicina norteamericana estaba enferma. Y empeorando. Para él, la única opción es la innovación disruptiva mediante «herramientas de colaboración y cambio».

Mientras, Michael Porter se empeña en trabajar la estrategia y su propuesta para luchar contra la crisis de los costes de la asistencia sanitaria es centrar el sistema en el «valor»

Pues si recogemos esas tres grandes líneas y las mezclamos con los 5 grandes problemas de los sistemas sanitarios definidos por Sir Muir Gray:

1. Variación no deseada en resultados y calidad
2. Daño a los pacientes
3. Inequidad por el deficiente uso de los recursos
4. Desperdicio de los recursos sin maximizar el valor
5. Fracaso en la prevención de la enfermedad

Nos encontramos con la propuesta definitiva ante cualquier situación compleja:

Rómpelo
Reconstrúyelo
Y hazlo mejor

Esta es la propuesta de los hackers de la medicina del MIT.

Y ese es el reto que el Consorcio MVision ha tomado por segunda vez en Madrid.

Aprovechando las instalaciones del Instituto Internacional, una puerta abierta entre Madrid y Boston desde el siglo XIX, y con el apoyo de la Embajada de los Estados Unidos y del Departamento de Estado a través de American Space, durante dos días desarrollamos Hacking Medicine Madrid.

El hackathon fue una fiesta de juventud, diversidad y colaboración. Los tres ingredientes de la innovación. Viendo los «pitches» de los distintos grupos participantes llegué a una conclusión:

Los españoles no tenemos nada en nuestro genoma, ni en el epigenoma, ni en nuestro carácter, que nos impida cambiar el estado de las cosas para mejorarlo.

Innovación: que nadie vaya a por la rubia

Es famosa esta escena de la película «Una mente maravillosa», en la que se cuestiona la tesis de Adam Smith.

John Nash, el premio nobel, formuló su: «para conseguir el mejor resultado cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para él mismo y para el grupo»

Ese es un problema para la innovación competitiva dentro de un sistema regulado, cuando se intentan solucionar problemas que afectan a todos.

Los modelos de gestión de la I+D+i, especialmente en el ámbito tecnológico, exigen competición entre grupos: secreto, patentes, desarrollo, financiación, comercialización…

Aunque la innovación es importante para la supervivencia de los sistemas, a la vez trae sus problemas, tal como describió Nicholas Negroponte:

«La innovación es ineficiente. Con frecuencia, es indisciplinada, siempre lleva la contraria y es iconoclasta; se realimenta con la confusión y la contradicción.

En pocas palabras, ser innovador es todo lo contrario de lo que la mayoría de los padres quieren para sus hijos, los consejeros delegados para sus compañías y los jefes de estado para sus países.

Los innovadores son insoportables.

Y, sin embargo, sin innovación estamos condenados – por aburrimiento y por monotonía – a la decadencia«.

La transformación necesaria

«Fe sanitaria: dícese de la creencia incondicional en que los resultados obtenidos en ensayos clínicos aleatorizados sobre una intervención sanitaria son exactamente equivalentes a los que se obtienen con la misma intervención en el mundo real»

Un sistema que quiere afrontar nuevos retos tiene que cambiar. No puede ofrecer otros resultados que no sean los ya que ofrece si no cambia el modelo, la tecnología y la sociedad.

Los sistemas sanitarios no se diseñaron. Se construyeron a partir del ejercicio de la medicina, una profesión liberal, en la que el servicio prestado por el profesional era el valor y en el que la lucha por retrasar el momento de la muerte era el objetivo.

En las sociedades occidentales hemos conseguido retrasar significativamente la muerte, un resultado bastante fácil de medir. Basta con contar años. Sin embargo, otro de los resultados clave, la discapacidad, no conseguimos medirlo con precisión.

Seguimos sin definir el destino al que queremos llegar. Y corremos como pollo sin cabeza. Además, no medimos los resultados, lo que hace imposible comparar los resultados esperados (según la Medicina Basada en la Evidencia) con los resultados en el mundo real. No sabemos donde fallamos, donde nos equivocamos, porque no hemos definido lo que queremos conseguir.

Por todo ello, la transformación es algo más que necesaria. Es imprescindible.

Talento en Madrid: TR35

Ayer por la tarde se organizó una reunión de talento en Madrid. Un buen número de innovadores menores de 35 españoles, seleccionados a lo largo de los años por Technology Review en España, se juntaron bajo el liderazgo de Isaac Castro.

El acto estaba organizado por Opinno, con la colaboración de Madrid-MIT MVision y Celera. Todos bajo el espíritu de innovación y emprendimiento del Massachusetts Institute of Technology. Además, una comunidad global de jóvenes reconocidos por su capacidad para dar forma al futuro, se implicó completamente en la organización: Global Shapers Community Madrid.

Todos los que estábamos allí compartimos valores y una visión: la de que la tecnología conseguirá el progreso social, siempre que seamos capaces de ayudar y sacar provecho de la conexión del talento de los más jóvenes.

Y la primera pregunta, a la entrada, ya dejaba claro el espíritu que iba a impregnar toda la reunión:

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Empezamos por hablar los «mayores»: Pedro Moneo, Norberto Malpica, Javier Garcia, y yo mismo en nombre de Madrid-MIT MVision.

Comentamos nuestra convicción de la importancia del talento innovador, de los jóvenes españoles que lideran los procesos de cambio social y tecnológico globalmente, de cómo la red de innovadores es más potente que la mera suma de sus individuos….

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Y escuchamos a continuación cómo esos jóvenes con ganas de cambiar el mundo claman por abandonar el «networking» para pasar al «deep linking» social. Para los innovadores menores de 35, el networking está muerto. Y el «deep linking» es un concepto que surge en el mundo de la WWW, pero que ellos nos proponen como nueva forma de relación interpersonal.

Se trata de comunicarnos intensamente con personas muy distintas a nosotros. De esa manera, podremos ampliar nuestro conocimiento, la compresión de los problemas y encontrar soluciones que funcionen.

Finalmente, Javier García nos contó cómo se propone «acelerar» el progreso de las personas innovadoras, dándoles apoyo personal y personalizado. Y anunció, en primicia, los primeros 10 ganadores. De nuevo, jóvenes profesionales sanitarios, tecnólogos y emprendedores que se beneficiarán de una nueva e innovadora metodología.

A ver cuándo si así, a través del apoyo a los TR35, conseguimos acelerar el cambio social en España.

Ecosistemas de innovación: el sitio de los irreverentes

Estoy convencido de que no se pueda pedir a los ecosistemas de innovación que generen puestos de trabajo inmediatamente. El objetivo de un ecosistema de innovación no es rendir resultados inmediatos.

Crear un ecosistema innovador, en Boston o en Madrid, lleva décadas. Sí, es difícil incluso en una ciudad como Boston, hogar del MIT, una institución aparentemente innovadora desde España, pero vista como escasamente innovadora en USA, comparada con Stanford y Silicon Valley.

De hecho, el Presidente del Massachusetts Institute of Technology, Rafael Reif, ha encargado a Fiona Murray y a Vladimir Bulovic que lideren el diseño y desarrollo de la estrategia de innovación del MIT, incluso más allá de Boston.

Ese espíritu, el del ecosistema de innovación, el de la rede social para la transformación, ha dirigido los pasos del consorcio MVision entre el MIT y la Comunidad de Madrid.

Para mi está claro. Los cambios de corto alcance no son suficientes. Necesitamos cambiar los valores y la visión. Necesitamos conexiones fuertes entre líderes formales e informales, que protejan y refuercen el talento que hay detrás de los que piensan de una manera diferente.

Debemos olvidarnos de criticar a los que se salen de «lo normal». Tenemos que ayudar a los que atraviesan fronteras del conocimiento y abandonan la confortable seguridad de su especialidad para convertirse en «ignorantes generalistas» en otra.