Un improbable cuento de Navidad

SANTA CLAUS EN URGENCIAS (Versión 2014)

“Tienes dos punkies y un viejo borracho para suturar” – me soltó sin pausa y sin emoción, por teléfono, una enfermera de Trauma.

A las cinco de la mañana, cuando tienes que levantarte para bajar al “quirofanito” de Urgencias a coser a unos borrachos que no son capaces de mantenerse en pie y que te suelen decir “Tio, ¡qué no me quede marca, que si no te enteras!”, se te retuercen hasta los centros, que cantaba la Piquer. O una versión de la Jurado. Más aun si es el día de Navidad, en el que todos los pasillos están oscuros y las habitaciones vacías.

Al llegar a Urgencias, un joven auxiliar me indicó que dentro de la sala de curas, tumbado en una camilla, había un viejo borracho que sólo relataba historias inconexas, cosas incoherentes. Como tenía más enfermos pidiendo a gritos una cuña en el pasillo, el auxiliar me preguntó discretamente si me las podía apañar solo. “Sin duda” – le respondí. No iba a ser yo quien se interpusiera entre un sanitario y la calidad. Aún menos en fechas en las que no hay personal suficiente. Si los pacientes llegaran a quejarse de que no se habían preocupado por ellos con la “suficiente proximidad”, se montaría una comisión para ver cómo trabajar más y mejor y se ordenaría la cumplimentación de un cuestionario de evaluación de la calidad de su puesto de trabajo. Eso sí, en horario laboral.

“Soy el Dr. Klint” – le dije al entrañable e indefenso viejecillo, que extendió su mano para estrechar la mía. Este acto tan poco común entre médicos y pacientes en Urgencias, el de presentarse, incluso a las cinco de la madrugada, nos había sido recordado recientemente en un curso de formación continuada sobre manejo de situaciones clínicas conflictivas impartido por un bioquímico reciclado a consultor. Casi como el Príncipe Charles.

En la hoja de filiación se leía: “Encontrado sobre la acera junto al ala de Pediatría. Dice ser Santa. Obeso. Consciente, desorientado temporal y espacialmente. Signos de embriaguez leve (inyección conjuntival, nariz eritematosa, chapetas malares). Herida inciso-contusa en región frontal izquierda. Abdomen blando, globuloso, no doloroso a la palpación. Resto sin alteraciones”.

– ¡Con que es usted Santa! – exclamé inquisitivamente, al darme cuenta de que de la camilla colgaba una bolsa de plástico llena de ropa roja y blanca.

– Sí, lo soy. Pero no me ha pasado nada importante, es que me he caído del trineo al intentar entrar por una ventana. El viejo Rudolph andaba despistado. Cosas de la edad. Ya sabe.

– ¿Seguro que no me está tomando el pelo? ¿Qué es lo que ha bebido?- le repliqué mientras me hacía con unas gasas y povidona yodada para desinfectarle la piel. Y continué: – Si fuera usted Santa no estaría solo aquí en Urgencias. Para los VIP hay otro protocolo de acogida.

– ¿Te acuerdas de aquel caballo blanco con ruedas que apareció en el salón de tu casa cuando tenías 5 años? Me espiabas desde detrás de la puerta – contraatacó. – Esta vez te concederé tantos deseos para todos los que pasan por aquí como puntos de sutura me des en la frente.

Cerré la boca y no le dije nada más. Continué con la desinfección, preparé el campo quirúrgico y después de inyectar un generoso volumen de lidocaina al 2% en cada labio de la herida, la desbridé y suturé con un monofilamento no reabsorbible de 3-0.

Al verle desaparecer por los pasillos de Urgencias, en la camilla empujada por un celador, le grité: “Deseo más tiempo para estar con los pacientes, menos burocracia, mayor profesionalidad, más seguridad y, sobre todo, que desaparezcan los mezquinos del sistema”.

Seguro que no me oía, pero aun así terminé diciendo: “Adiós, Santa”.

– Doctor, ¿No somos un poco mayorcitos como para creer en Santa Claus? -me dijo el auxiliar mientras levantaba la ceja derecha en un gesto que denotaba sus sospechas sobre mi estado de salud mental.

– En absoluto. Si no hubiera gente ingenua, este sistema no se mantendría en pie

Innovación, sanidad y datos

Los profesionales sanitarios son, a la vez, innovadores y conservadores. Sin embargo, parece que el sistema no evoluciona con la velocidad que la sociedad le requiere.

Pero en tiempos de crisis, necesitamos más que nunca la innovación

Inteligencia Artificial

Visto lo visto, con la inteligencia natural no nos es suficiente. Y no creo que sea por el porcentaje de capacidad cerebral que utilizamos.

La verdad es que el nacimiento de la inteligencia artificial es cosa del siglo pasado. El XX. Descubrir que podemos digitalizar la realidad, es decir, convertirla en ceros y unos que podemos contar, nos está llevando a otro paso evolutivo. Gödel, Turing…

Cierto es. No es nada que no hubiera predicho Isaac Asimov

Vale. Los ordenadores son máquinas. De momento. No son creativos. De momento. No dan cariño, ni comprenden. De momento. Pero tampoco pelean, ni matan. De momento.

Los ordenadores son capaces de procesar más rápido, más cantidad. Y eso, con las preguntas adecuadas, puede llevarnos a entender la naturaleza como no podíamos anteriormente.

Porque puede que los seres humanos sólo seamos otra «máquina» en el proceso de la auto-comprensión y transmisión de la información

Sin embargo, este proceso será doloroso. Aunque se nos esté metiendo en la cabeza de manera más o menos inadvertida, el proceso será doloroso.

Porque estamos construidos para ser únicos, para defender la individualidad. No toleramos otra noción. Era obligatoria para sobrevivir…

Productividad, salarios y sanidad: una enfermedad crónica

Dicen que los salarios suben en paralelo con la productividad. Para ejemplo, el siguiente gráfico sobre la evolución en USA.

productividad

Peor eso en sanidad no ocurre. Me refiero al incremento de la productividad. Ni siquiera en USA. En realidad, McKinsey nos cuenta en el periodo 2000-2008 no se produjo incremento alguno de la productividad sanitaria en USA. Sin embargo, los salarios subieron para mantenerse dentro del mercado.

Seguimos escuchando propuestas para mantener el sistema. Seguimos metidos en el «paradigma» de la cronicidad. También para el sistema sanitario.

Cost disease

Quiero ser cirujano

«¡Yo sólo quiero ser cirujano! Me he visto todos los capítulos de Anatomía de Grey»

El otro día, mientras evaluábamos a los candidatos a internos del Servicio de Cirugía del Hospital Clínico, una alumna nos dijo eso.

Entonces me surgió una pregunta ¿Qué es ser cirujano?. ¿Qué hace que alguien quiera ser «cirujano»? ¿Es una especie de alteración de la personalidad que conduce al deseo de ayudar a los demás cortándoles en trocitos?

Otros dos estudiantes nos dijeron que se veían como cirujanos porque a ellos les gustaba hacer cosas con las manos.

¿Son las manos? ¿Es el cerebro? ¿Es la pasión por la adrenalina?. ¿Es todo eso? ¿o nada de lo anterior?

Los líderes del nuevo orden

Dice Clayton Christensen, profesor de la Facultad de Económicas de Harvard, que el reto al que se enfrenta la sanidad, hacer que la atención sea accesible y asequible para todos, no es exclusivo de este área. Y todo el mundo busca la “disrupción”.

Según Christensen, hay tres ejes sobre los que actuar: 1. Tecnología simplificadora 2. Innovación en el modelo de negocio 3. Red de valor disruptiva.

Y en cuanto a la gestión del cambio…

«Generally, the leading practitioners of the old order become the victims of disruption, not the initiators of it. But properly educated, the leaders of the existing systems can take the lead in disrupting themselves—because while leaders instinctively view disruption as a threat, it always proves to be an extraordinary growth opportunity. Hence, IBM played a huge role in creating the personal computer industry; the department store Dayton-Hudson launched Target; and Hewlett-Packard created and grew to dominate the disruptive ink-jet printer business. When they follow the rules we’ve described in our research, the leaders in the old indeed can become the leaders of the new.»

Si quieren saber más, les recomiendo que lean este extracto del libro del propio Christensen, Jerome Grossman y Jason Hwang.

Y si quieren aprender más sobre innovación y liderazgo, les recomiendo la iniciativa del MIT a cuya cabeza esta Fiona Murray.

La toma de decisiones

Tomar decisiones es un acto humano. Muy humano. Elegimos. Mientras que el resto de los animales mayoritariamente responde a sus instintos, los homo sapiens analizamos el contexto, evaluamos nuestra experiencia y calibramos nuestros deseos y capacidades antes de decidir si queremos o no queremos, si hacemos o no hacemos. Lo nuestro, lo que nos diferencia de «esas bestias», no suelen ser automatismos.

En el fondo, tomar decisiones es lo que nos lleva a considerarnos animales «racionales». Los elegidos. Somos los animales que han conseguido dominar su propio destino, superando a otros más capaces físicamente.

Sin embargo, no siempre nuestra toma de decisiones es racional. Muchas veces recurrimos al animal que llevamos dentro…

A continuación traigo una serie de charlas de Dan Ariely que ponen «análisis» a nuestros comportamientos y toma de decisiones.

Empezamos con el código ético y las «intuiciones»

El segundo tiene que ver con los conflictos de interés. Incluso cuando investigamos.

Y el tercero, sobre el control de nuestras decisiones..

¿Operarías a tu suegra?

Hoy me he cruzado brevemente con una pieza publicada por Rogelio Altisent en Diario Médico bajo el título «¿Puedo ser el médico de mi suegra?«. No me ha dado tiempo a ignorar la idea. No he tardado ni dos minutos en ponerme a pensar sobre el asunto.

Todos tenemos nuestra opinión sobre la capacidad de un profesional para tomar decisiones de carácter diagnóstico sobre un familiar. Y hay que admitirlo, la mayoría son en contra. Todavía no me he encontrado a nadie que diga que ella o él son el mejor médico para llevar el caso de un familiar.

Pero ¿esta opinión está basada en hechos? No me digan que no les pide el cuerpo un poquito de evidencia. Dicho y hecho. Entro en Google y tecleo «Should doctors diagnose their relatives?» Para mi sorpresa hay unas cuantas entradas sobre el tema en la primera página de Google.

El artículo que me parece inmediatamente más interesante es «Should doctors treat their relatives» publicado por el American College of Physicians. Después de una lectura rápida, todo lo que saco son opiniones, opiniones y más opiniones. Incluso opiniones de expertos. Es decir, evidencia de muy mala calidad, basadas en prejuicios, especulaciones o valoraciones morales sobre lo que se puede o no se puede hacer.

La verdad es que el General Medical Council británico tampoco ofrece más que opiniones de expertos. Lo mismo que la American Medical Association. Parece que todo tiende a reducirse a un problema bioético.

Pero si un médico no debe tratar, ¿puede un cirujano operar a un familiar? Y visto que Google no me ofrecía mucha evidencia, me he lanzado a PubMed con «Should a surgeon operate on a family member?». Ocho artículos, ocho. Pero de ningún valor. Nada de nada.

En conclusión, si un cirujano debe o no debe operar a un familiar está basado en opiniones y valoraciones morales. Nada de evidencia detrás.

Y, ¿qué opinan los pacientes? ¿quién prefiere que les opere?

Mientras, a reír un poco…

Reputación sanitaria: Location, Location, Location

Podíamos no haber reparado. Pero lo hemos hecho. Estamos en el Siglo XXI, en el siglo de la reputación online, de la reputación digital. Pero como la transformación digital lleva cierto retraso por estas tierras, los medios nacionales se han hecho eco de la reputación 1.0 de la sanidad. Aquí El País y aquí El Mundo.

A pocos no les gusta salir en la foto… «Posing for another picture, everybody’s got to sell. But when you shake your ass, they notice fast…»

Y ahí empieza el debate.

A los que nos gusta salir en la lista, nos gusta ser los primeros. El segundo es el primero de los perdedores. Lo siento por el Clinic. Pero bien es cierto que mi hospital ha quedado el noveno. Por lo menos salimos en la primera foto. Eso sí, somos el quinto de los de Madrid. ¡Bellvitge no aparece! ¡OMG! Ni Valdecilla, ni Santiago, ni, ni, ni…

¿Y qué pasa con la metodología? Pues que como toda metodología está perfectamente diseñada para ofrecer los resultados que arroja (parafraseando a Don Berwick). Si quisiéramos que diera otros resultados, tendríamos que utilizar otra metodología.

Este debate es el de siempre, el de las listas de blogueros, de twitteros, de si el El País o El Mundo… El único que no se enfada es el ganador. Pero también hay que recordar que las listas ni se crean ni se destruyen, sólo se transforman.

No tenemos que tomárnoslo tan mal. Hay que seguir buscando la mejora. Y los que estéis en la lucha por el poder, recordad, el problema de salir en la «lista» es igual que el de tener una propiedad: location, location, location. Cuánto más cerca estás de la fuente, mayor es el valor de tu propiedad.

Browning sanitario: el regreso

Cuando uno lleva un cierto tiempo metido en el gran teatro de la sanidad (pública o privada) empieza a tener conciencia del espectacular entramado organizativo que permite la asignación de las tareas más, digamos, ingratas a aquellos individuos a los que menos le corresponde. Esto, como en cualquier otra organización humana, ha venido denominándose MARRON (BROWN).

Existe un verdadero cuerpo de conocimiento (Tratado del Marrón en el que se basa este post) acerca de este problema social y de los diferentes agentes que entran en juego (browner, brown eater, browned, brown dispatcher, O Rei do Marrón, natural born browner, brown finder, brown skipper, freelance brown eater…) Por ello, me gustaría abordar primero, conceptualmente, qué es un brown o marrón:

Marrón: m. fig. “Dícese de aquella tarea, cometido, encargo o situación que resulta desagradable, tediosa o incluso ingrata para el que la ha de desempeñar o soportar. Aplícase también este término a aquella ocupación que, aún no siendo ella misma molesta, si lo son sus condicionantes y situación, tales como tiempo para realizarse o tipo de persona que la solicita”

En otras palabras, para los profesionales sanitarios un brown es todo aquella situación que obligatoriamente hay que solucionar pero de la que nadie, ni por los c*j*nes, quiere hacerse cargo y que desafortunadamente el Jefe o la mala fortuna termina por asignar a aquel a quien no le debería corresponder (brown eater).

Considerada globalmente, la sanidad pública despliega la estructura típica de una organización “enmarronada” porque no hace falta ser un etólogo experto para darse cuenta de que existen más browners (enmarronadores) que browned (enmarronados). Además, existen leyes que rigen el funcionamiento del «brown»:

Ley de Murphy
Si un colega te puede dejar un marrón para la guardia, te lo dejará

Teorema de Patrick
Si te libras de un marrón, será porque tu Jefe quiere

Postulado de los Cinco Dedos
El número de marrones asignables a un profesional aumenta proporcionalmente con el número de marrones que el mencionado sujeto haya sido capaz de comerse previamente

Ley de la Perversidad Intrínseca de la Naturaleza (Ley PIN)
Toda situación clínica, independientemente de las condiciones de partida, puede convertirse en un brown en cualquier momento, pero sobre todo un viernes a las dos de la tarde, por razones oscuras y totalmente desconocidas

Principio de la Dispersión
La accesibilidad (dependiente de la distribución topográfica de las camas) a cada uno de los marrones que un profesional debe asumir dentro de la institución es inversamente proporcional a la dificultad para solucionarlos

Principio de la Invisibilidad de la Información
La información esencial para que el “brown eater” puede dar una solución al marrón se dispone en vías o circuitos informáticos inaccesibles o que, simplemente, se han colgado. Cuando la información está disponible sólo a través de otros colegas, éstos están de vacaciones, de congreso, en una reunión urgentísima en las que no se les puede molestar, o están padeciendo una amnesia lacunar.

Ley de Gumperson
La probabilidad de que un problema clínico se convierta en un brown es directamente proporcional a la urgencia que sienta del “brown-eater” por salir de su centro de trabajo

Ley de CatrascaTM (derivada del síndrome descrito originalmente por el autor de este blog y cuyo nombre es la contracción del famoso síndrome Cagada-Tras-Cagada)
Cuando un profesional sanitario browned comete una “cagada”, el siguiente browned o enmarronado cometerá otra “cagada”, y el siguiente otra, y el siguiente otra y así hasta el final

Principio de Unificación o Big Brown (consecuencia del principio anterior)
Una vez que comienza un marrón ya nunca se sabe cuándo se acaba.