Julio Mayol

En el recuerdo de la tribuna en Diario Médico que publiqué hace muchos mucho muchos años…

Después de cierto tiempo en esto de la sanidad, uno empieza a tener conciencia de su espectacular entramado organizativo. Y si John Nash propuso una teoría para explicar el equilibrio en los juegos no cooperativos que le llevó al Premio Nobel de Economía, me atrevo yo desde aquí (sin la soberbia de perseguir con ello tal honor) a postular un modelo, denominado “browning”, que ordenada y sistemáticamente explica el funcionamiento gestionado del sistema nacional de salud. El término “browning” (no confundir con el cineasta del mismo apellido, director de Freaks – La parada de los monstruos, con el debido respeto) es un neologismo de raíz anglosajona que define el sistema organizativo y funcional basado en la identificación, análisis, marketing y asignación de tareas de máxima importancia y urgencia desde el punto de vista estratégico – para sus ideólogos – pero de dudosa (o incluso negativa) finalidad práctica y con una extrema sobrecarga para el/los profesional/es. Vamos, un marrón (brown). El “browning” posee una resistente coherencia interna que le hace mantenerse, regenerarse y autopropagarse a todos los niveles, pues supera a cualquier otro modelo. Extiende sus raíces desde el Ministerio a las consejerías de sanidad, y desde las gerencias a las unidades asistenciales. De hecho, cuanto más abajo se encuentra uno en el nivel de responsabilidad, mayor es la probabilidad de soportar los marrones ideados por otros. En síntesis, el “browning” responde a la lógica de que para cada solución se encuentra un problema. Justo al contrario que en toda organización inteligente.

Primer ejemplo, la ley del tabaco. Se promulga una ley para proteger a los no-fumadores ¿a todos? No, a todos no. Porque los que trabajan en un bar en el que está permitido fumar no ven sus derechos como no-fumadores protegidos. Es un claro ejemplo de un problema creado a partir de una solución. En definitiva, es un marrón con el que tienen que cargar.

Agentes del browning
En el complejo ecosistema sanitario, el proceso de selección de la especie es clave para la supervivencia del profesional, que deja de ser un médico o sanitario para convertirse en un profesional del marrón, con tres categorías básicas: browner (enmarronador), browned o brown eater (enmarronado o comedor de marrones) y brown skipper (familiarmente conocido como el-que-escurre-el-bulto). Globalmente, la sanidad pública despliega una estructura típicamente “enmarronada” porque existen más browners que browned, es decir, hay más jefes que indios. Otro ejemplo. El Supreme Browner promete un incremento del 25% anual en el presupuesto de I+D+i hasta llegar a niveles similares a los de nuestros vecinos. Los brown skippers (CSIC & Co.) intentan difuminar la responsabilidad y dicen que el aumento de la producción científica clínica ha sido en volumen pero no en calidad, porque le falta impacto. Los brown-eaters (incluidos los asesores gubernamentales) dicen que los investigadores no perciben el incremento de los presupuestos de investigación prometidos. Marrón al canto.

Leyes del browning
Como la termodinámica, el “browning” posee unas leyes que lo rigen. Y analizado individualmente, todo marrón sanitario se atiene a dichos principios.

Primera ley: Intensidad = Diferencia de Potencial/Resistencia (I=V/R). Es decir, la intensidad con la que recae un marrón sobre uno o varios profesionales es directamente proporcional al potencial con el que el superior desea lucirse e inversamente proporcional a la resistencia que se opone para afrontarlo. Como primer ejemplo, la promesa electoral de acabar con las listas de espera. El gran interés de los políticos y la nula resistencia de las organización profesionales hacen que el gran peso de dicha promesa de cara al usuario/paciente recaiga sobre los médicos. Así que, al escuchar las promesas políticas los profesionales tiemblan. Segundo ejemplo, la “urgencia política” por cubrir las plazas asistenciales vacantes como consecuencia de la mala planificación y la nula resistencia de algunas instituciones que hacen que especialistas con “dudosa homologación” ocupen dichas plazas, mientras hay especialistas adecuadamente formados en el paro. Otro marrón.

Segunda ley: Rendimiento económico = Dinero/Trabajo (R=D/T). Esta simple ley explica que la mejor manera de aumentar el rendimiento económico personal, teniendo en cuenta que el dinero percibido es fijo, es reduciendo la cantidad de trabajo. O lo que es lo mismo, cuando el trabajo realizado tiende a 0, el rendimiento económico tiende a infinito. De esto saben mucho los responsables de personal de los centros sanitarios. Como ejemplos, la sobredimensión de algunas plantillas, el absentismo laboral, las largas incapacidades temporales, los colegas que ni aparecen por su centro de trabajo…Todo ello carga el marrón sobre los más precarios (contratados, residentes…)

Tercera ley de Unificación o Big Brown: una vez que comienza un marrón ya nunca se sabe cuándo se acaba. Como primer ejemplo, la inacaba OPE que nació como consecuencia de años de interminable incumplimiento de la legalidad vigente por parte de las autoridades sanitarias. Como segundo ejemplo, la financiación del sistema nacional de salud y la coordinación del sistema en el Consejo Interterritorial.

En resumen, este modelo es aplicable a la macro y a la microgestión dentro del SNS. Afortunadamente, y por ahora, nuestro sistema nacional de salud funciona a pesar de que muchos crean problemas y pocos trabajan para solucionarlos. Eso sí, resulta imposible el progreso institucional y la prometida lucha por la “calidad” y la “excelencia”. Convendría que todos dejáramos de pasarnos los marrones de unos a otros y nos dedicáramos a solucionarlos. E insisto, incluso aunque como yo no comulguen con sus ideas políticas, lean a Rudolph Giuliani: “Los seres humanos son más importantes que los gráficos”.